孙 虹

凡技术密集型组织，其核心竞争力的支撑都是学科和技术水平。对大型医院，尤其是高校附属医院的评价，其临床服务能力和学术水平是核心指标，学科建设自然成为关注的焦点。然而，一提到学科建设，人们更多的兴奋点却常常落在盖楼、买设备和引进高端人才上，却不同程度地忽略了一个重要的理念，即学科建设是涵盖面非常广泛的系统工程，其核心内容是队伍建设。笔者根据多年从事大型医院管理和学科建设的实践以及从中获得的经验、教训整理成此文，并重点论述学科队伍建设，谨供同道参考。

一、学科建设是高度综合的系统工程

(--)学科与科室之间的异同：所谓“学科”，是指一定科学领域或该领域内理论体系相对独立的某一分支，如管理学或管理学内的社会医学与卫生事业管理学；如临床医学或其包含的内科学、外科学和耳鼻咽喉科学等。随着现代科学的发展，学科分化、交叉、融合，新型学科不断涌现，其概念不以规模而定。学科也是高校教学、科研和学术服务等活动的专业门类或功能单位，以此形成各种不同的课程和院系。而所谓“科室”，是指同一学科或多个学科领域内的专家、学者、学生和其他工作人员共同劳动的组织结构或工作单元。一个学科可以包含多个科室，也可能只有一个科室；一个科室通常只隶属于一个学科，但也可能由多个学科领域的专业技术人员组成一个科室，难以将其归类于某一特定的学科。可见，科室是学科的依托和组织形式，但并不等同于学科的概念。在我们将“学科”和“科室”的概念混用时，应明了二者之间的共性和区别。

(二)学科建设应涵盖的重要方面：大型医院学科建设是高度综合性的系统工程，包括了学科赖以生存和发展的方方面面，如：①房屋建筑：即科研楼或实验室；②设备器材：现代医学的发展高度依赖于先进的仪器设备，用简单的设备从事前沿的基础研究或高水平的临床研究几乎是不可能的；③图书信息系统：及时获取全球相关信息的能力，是学科建设的重要保障之一；④以学科带头人为首的学科团队：是学科的灵魂，永远是学科建设的核心；⑤合作伙伴和学术交流途径：决定学科建设的层次和所在学科或科室的视野、辐射与外延；⑥资金保障：缺乏足够而持续资金支持的学科建设是难以成就的，能在发展过程中吸纳资金(收益、基金或捐赠支持)的学科是最有后劲的；⑦与建设高水平学科相适应的制度体系：反映决策者对学科建设的认识和管理能力。如果把学科比作“生产力”，制度体系就是决定这个生产力发展的“生产关系”。后者在学科建设的全过程中起着决定性的作用，是大型医院内部形成互相支撑、协调发展的科技创新体系并持续保持优势地位的关键。上述诸因素中，盖楼、买设备、建图书馆是保证建设高水平学科的基本前提，在建设经费不是太困难的情况下，是相对容易实现的有显示度的任务；而最难掌握且投入资金后不一定见效的是学科队伍建设。因此，我们在统筹兼顾学科建设的全局时，要将更多的精力和资源投向学科队伍的构建和持续提升。而且，有一支好的队伍，也能吸纳资金，形成良性发展局面。决策者应充分掌握这个辩证法。

二、学科队伍建设过程中应关注的重要方面

(一)摸清“家底”且科学规划并落实到位：首先要对全院各学科队伍的现状和在其专业领域内的地位进行实事求是的调研和评价，做到胸中有数，并由此制定符合实际的院、科两级学科队伍培养和发展计划。在此过程中，要在认真听取科室主任意见的基础上，全面了解科室内不同层次人员的想法和建议，通过综合分析，制定出可分步实现的近期和中、长期学科建设规划，按轻重缓急安排资金并配置资源，逐一落实，切忌“走形式”。

(二)对学科队伍整体能力的要求：

1．学科队伍要“顶天立地”：所谓“顶天”，就是要掌握本学科的全球发展现状和趋势，瞄准本学科领域的前沿和最高峰，组织团队，培养人才，加强国内外交流，努力使我们的学科达到国际、至少是国内行业的一流水平。所谓“立地”，一是要为学科提供必要的工作场所及较高标准或适当超前的设备器材，任命合适的学科带头人并组织合理的人才梯队；二是要求学科队伍有较强的医疗和教学能力，有充足的患者来源；三是要形成稳定的与解决临床问题密切相关的科研方向和研究团队，不断获得科研项目资助并有原创性的科研成果产出。要实现这个目标，首先要选好领军人物；同时，要培养一批既有深厚的学术修养和开阔的国际视野，又有良好医德医风和合作精神、勇于开拓的业务骨干；还要培养一批有很好的医学教育背景和其他相关学科知识、进取心和责任心强、爱岗敬业的年轻人，要加强对他们临床能力和综合素质的培养，关心其生活和职业发展，并提供足够的外出学习进修的机会。只有这样，才能形成雄厚的合理的有后劲的学术梯队。

2．学科队伍要“大师领衔”：所谓“大师”，是指那些学术根基深厚、在某个领域或某些领域有独到见解和重要建树、发展和掌握了重要的核心技术、人品学识俱佳、在行业内有重要影响力的专业人士。大师不是天生的，而是具备良好资质的人才经过长期实践和探索，在艰苦的工作和持之以恒的坚守中磨练出来的，并往往与他(她)所在的学科共同成长。大师属“凤毛麟角”，可遇而不可求。我们说“大师领衔”，并不是要求所有科室都有一个大师做主任，而是要努力遴选或培养、引进有大师潜质的人。因为科主任或学术带头人是一个科室(或学科)的塔尖，塔尖的高度决定了学科的高度。首先，应从行业内公认的人品、学识和能力俱佳的学者中选拔；其次，要善于从优秀中青年业务骨干中发现能成为大师的璞玉，为其创造条件，提供平台，争取机会，并宽容失败，使其在工作中不断成长，成为未来的大师。

(三)正确认识人才引进：急需的领军人才靠引进，未来的领军人才靠培养。在大家“一哄而上”、不遗余力地“挖墙脚”、使用各种招数引进高端人才的时候，要冷静。真正的领军人才是稀缺资源，不是肯出钱就一定能得到的。在我国科技界和医疗行业，花大价钱引入不合适“人才”的事例不在少数，应引起我们的注意。笔者认为在积极引进的同时，不要忽略了“家中的亲人”。尤其是在专业人员素质普遍较高的高水平医院，片面地追求人才引进，可能会挫伤现有专业技术队伍的积极性，甚至埋没了身边的璞玉，是不可取的。
另外，人才引进的机遇与风险并存。引进一个正确的人才，可能获得一个学科；而引进一个错误的“人才”，则可能搅乱一个科室，甚至给学科造成毁灭性的破坏。在考察引进对象时，要警惕那些多次跳槽、四处兼职的“专家”或“大家”；对不熟悉的人，更要力戒浮躁，慎重考察。考察时要重实绩、看人品，不轻信推荐人的溢美之词，也不能单看被引进对象的证书、临场表现和各种承诺，更不能凭一时热情，甚至是为了“引进”而引进。应遵循“内培为主，外引为辅”的原则，一方面积极稳妥地为急需的内部一时无人可用的岗位引进人才；另一方面，更要重视在本单位构建良好的人成长环境，为大才的成长和脱颖而出创造条件。

(四)遴选、引进和管理科主任或学科带头人：在培育学科队伍的过程中，科主任是最需要依靠的对象，但也可能是最大的阻力。因此，任用合适的科主任是学科建设的第一要务。能力较弱的主任在当政期间无所作为，甚至可能失控，使科室成为一盘散沙；过于强势的主任，又可能过度控制，唯我独尊，压制人才，“关起门来充老大”。这样的学科往往是不强大的，或表面强大，内部空虚，不断在走下坡路。一个能力平庸或虽有能力，但心胸狭隘、私心很重的人，是不可能带出一支朝气蓬勃的学科队伍的；而内部团结、快速发展的学科，其主任多半是心胸宽广、善于管理、人品学识俱佳的人才。切记：胸怀有多大，事业才能有多大。什么样的科主任才是合适的?科主任实质上是管理者，其人品与能力对科室发展的重要性，远远大于其本人的学术水平；而学科带头人是学术队伍的“首席”，两者是有区别的。在我国现行体制下，科主任往往兼有这双重身份，故遴选时要求更高，但不外乎从两个方面去考察：①人品与能力；②受教育背景、工作经历及学术水平。

1．对人品与能力的考察：优秀科主任人选的人品与能力，主要体现在以下几个方面：①想做事：事业心强，有责任感；主动工作，全力以赴，敢于担当；②能做事：对事物有独到的见解，对学科和科室发展有切实可行的思路，能采取有效的措施解决问题，执行力强；③善沟通：善于表达和倾听，善于处理知识分子队伍中特有的人际关系，团结同事协同工作；④有爱心：不刻薄、不偏执，能吃苦、能“吃亏”，关心患者、爱护同事；⑤讲公道：处事公道，讲原则；胸怀宽广，不霸道；私心较少，不以权谋私；⑥善管理：思路清晰，办事有力；顾全大局，善于协调各种关系；用人所长，善于培养年轻人。

2．对受教育背景、工作经历及学术水平的考察：关键是综合考察其基本的教育背景、工作经历、医教研能力、学术热情与发展潜质等是否适合做一个科室的管理者，而不必过于强调眼下就要获得多高的学术成就，否则可能将璞玉当顽石而错过了真正的美玉。另外，让一个很有才气的科学家或名医担任科主任并不一定都是正确的。倘若此人缺乏管理才能，其结果可能是“少了一个优秀的学者，多了一个蹩脚的主任”，对学科发展和其本身个人事业的进步都是有害的。人们虽可列举不少缺乏名校和高学历背景而成为大才甚至大师的名入，但那毕竟是个别现象。毋庸置疑，对尚未成为大师或大才者而言，良好的教育背景仍然是考察其是否具有资格的重要指标。具备何种条件才合适呢?这要看具体学科或科室的定位和需要。一般而言，应该具有相应领域的博士学位和高级职称，有从事本专业15年以上的工作经历。当然，具体问题要具体分析，不能“一刀切”。

3．制定合适的绩效评价与退出机制：医院对科主任和学术带头人的工作思路和工作安排，在允许的制度框架内，不应过多限制，这样才能发挥他们的积极性和创造力；但又不能放任自流，对其工作绩效和履职表现要定期考评，避免日久生惰。可参照平衡计分卡(balanced score card，BSC)的原理，慎重制定以关键绩效指标(key performance index，KPI)为核心的评价指标体系及一套简洁可行的量化考评制度，并以此为依据，实行末尾淘汰或届中退出。

(五)建立有效的人才培养体系：

1．足够的重视和经费投入：人才培养，近期难得有显示度，但却是真正的百年大计。医院决策者要拿出最大的热情和尽可能足够的资金投向人才培养项目，丝毫不能吝啬、懈怠和马虎。近几年，我院每年设立了1 000万元的学科建设和人才培养基金(预算)，另加25个国家级临床重点专科建设项目中的人员培训经费，每年可直接用于人员培训的经费超过3 000万元；同时还设立了多项院内科研基金、科研奖励和配套经费预算，对提高全员素质、壮大学科队伍起到了关键的作用。

2．合理的顶层设计和鼓励政策：对人才培训要按类别和层次做好顶层设计。对于科主任和学科带头人，以到发达国家的医院短期学习、观摩和交流为主；对于医疗、护理骨干，主要到发达国家和地区的医院进行为期半年至1年左右的临床进修，部分可进实验室完成合作课题研究或接受科研训练；对于中层管理干部和护士长，则主要派遣其到华语国家和地区的优秀医院，观摩和学习医院(病区)管理，部分可到欧美发达国家进修学习；对于研究生，主要以联合培养的形式派遣到发达国家从事实验室研究；普通员工则以国内和院内培训为主。同时，由医院全额或部分资助，鼓励医务人员和其他专业技术人员参加国际学术会议交流，并鼓励员工通过各种渠道前往发达国家攻读学位。

3．建立适合各类人才健康成长的制度机制：我院通过近几年的实践，逐步形成了“六位一体的湘雅名医名师培育体系”。其核心要点是：名医名师的培养要从医学生抓起，通过连续的系统的全方位的人才培养机制，造就杰出的医学人才，即形成一个“变平凡为卓越”的人才培养体系。具体内容如下：①对优秀本科生的教育、培养与选拔：每年从优秀的毕业研究生和八年制本科毕业生中遴选新员工；同时，由医院出资择优选送部分优秀的八年制在校生出国培养，再选留其中一部分优秀者；②严格的住院医师规范化培训：设立住院医师培训专职管理部门，组建“住院医师培训专员”队伍，对医院招聘的住院医师进行正规的三年临床轮科后，再进专科工作；③严格的总住院医师训练：总住院医师必须由本院高年资住院医师担任，并坚持24小时负责制，以确保医疗质量与安全；④国际化交流、学习与进修：如前述，医院积极鼓励科室和个人通过各种合法渠道出国出境访学和攻读学位，在海外校友的大力协助下，我院与多个国际知名院校和医院签订了院际层面的合作协议，并于2013年成立了国际医疗部，形成了经常性的制度化的国际合作与交流机制；⑤专科化建设“两条腿”发展模式：2012年成立了37个亚专科，2013年成立了12个多学科合作团队，按照“成熟一个，发展一个”的原则，今后还将建立新的亚专科和多学科合作诊疗中心，这为广大中青年学者和临床专科提供了更多的发展平台与空间，为医院各专科在未来较长时期内的持续快速发展打下了坚实的组织和制度基础；⑥确保足够的专项经费预算：医院每年用于学科建设、人才培养和科技创新体系建设的经费预算不少于1．5亿元。

人才培养是百年大计，决定着医院未来发展的后劲。建设高水平医院，不但要盖大楼、买设备，更要培养强大的学科队伍。对大型医院而言，从每年的基本建设和设备购置预算中挤出部分资金用于人才培养和学科队伍建设，是完全可能的。我国公立医院经过近10多年的快速发展，硬件条件已有普遍改善，有些大型医院的硬件设施已达到国际先进医院的水平，但学科队伍综合实力与国际优质医院的差距仍然是很大的。可以说，将投资重点转向学科队伍建设的时机已经成熟，而且也是大型医院发展到现阶段的必经之路。

来源：万方数据

作者单位：中南大学湘雅医院中南大学医院管理研究所