方鹏骞 闵锐 白雪 韩秋霞

【摘要】通过理论分析,结合我国医疗服务市场中医院发展的需求,定义了医院核心竞争力的概念,对医院核心竞争力的内涵进行了界定,概括了我国医院核心竞争力的特性,并以此为基础对我国医院核心竞争力的建设进行了深入的探讨。

【关键词】医院; 核心竞争力; 内涵界定; 理论分析

随着医疗卫生服务市场的逐步完善,医疗机构之间的竞争日益激烈。医院的管理者开始思考如何在激烈的医疗市场竞争中取得领先优势。和企业一样,面对日趋激烈的市场竞争环境,核心竞争力才是医院的竞争优势之源。医院只有通过对核心能力的培养、运用,才能在激烈的竞争中保持医院的竞争优势。

一、核心竞争力的概念

核心竞争力,亦称为核心能力(core competence),最初由潘汉尔德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990 年提出的,认为核心能力是企业的积累性学识,是指企业相对于赖以生存和发展、具有相对垄断性的竞争优势[1]。国内学者对核心竞争力的定义也不尽相同,一般认为核心竞争力是企业运营中能帮助获得超额利润的优势技术或能力[2-3]。从已有文献来看,核心竞争力的定义可以概括为基于知识和技能的核心能力和基于运行(制度)的核心能力两大类。医院核心竞争力的本质是保持医院可持续竞争优势的核心能力。从20 世纪90 年代后期国内对于医院核心竞争力的研究逐步发展起来。尽管目前学术界对于医院核心竞争力没有形成权威的统一解释,但对于医院核心竞争力的概念较为普遍的认知是:医院核心竞争力是在一定时期内,经过长期积淀融入医院内质的,有别于其他竞争对手的,并通过管理整合创造出可持续性的优势,使医院在某一或多个领域占据行业领先地位的能力。

二、医院核心竞争力的内涵

医院培养核心竞争力的目标是实现和维护医院可持续的竞争优势,保持并扩大医院的市场占有率,从而获得稳定、持久的自身发展。具体来说,我们可以从以下三个角度对医院的核心竞争力内涵进行界定:

(一)从竞争的角度看:医院核心竞争力的发展

源于激烈的医疗服务市场竞争。因此,从竞争的角度看,医院核心竞争力是医院为了自身发展,所特定发展出的某些能力,以使得医院可以在一定时间、一定空间范围内保持竞争的优势。这种竞争优势或者能力没有绝对的形式限制,既有可能是技术能力的优势,也有可能是医院管理制度的优势,甚至是文化上的优势。

(二)从价值实现的角度看:医院对于患者需求的理解和把握程度决定了医院的发展。医院只有更准确、更全面地满足患者的医疗需求,反映患者的核心价值,得到患者群体的重视,稳定甚至是扩大医院的市场占有率。因此,医院的核心竞争力所衍生出的技术服务和文化理念等,要切实反映患者需求,满足患者的需要,不仅是现有的需求,还要有预见性地挖掘出医疗服务市场中的潜在需求,从而帮助医院实现其价值所在,扩展和巩固医院在市场中的地位。

(三)从医院发展的角度看:一方面,医院核心竞争力的形成不是一蹴而就的,是医院在其发展过程中所得到的,长期的、积累性的、系统化的结果。医院核心竞争力是无法通过一过性的市场交易进行买断获得的,但是却可以通过学习、借鉴行业内的最佳运营机制或制度,逐步适应医院自身情况所发展而来的。从医院战略与发展层面看,医院核心竞争力是在一定时期内,医院利用其自身的资源进行整合后所得到的,具有连贯性、精炼化、核心化的资源优势。另一方面,医院的核心竞争力不是一成不变的。因为医学科学的发展、信息的迭代、疾病谱的改变、需求的变化、管理理念的调整等诸多因素,在一定的时间、空间下某些竞争优势转变成了医院的核心竞争力,而在另外的时间、空间下则有可能成为影响医院发展的阻力。因此,医院的核心竞争力也需要不断地进行调整,以适应医院的发展需求。

三、医院核心竞争力的主要构成要素

医院的核心竞争力涉及医院的一系列优势技术能力、卓越的管理能力、先进的知识储备等众多资源。因此,医院核心竞争力没有固定的表现形式,换言之,医院的核心竞争力并不是单一的某种特定的技术专长或者专科优势,还包括管理能力、创新能力、学习能力及运营能力等多方面的综合优势。虽然医院在核心技术的优势是医院保持竞争优势的根源,但是医院的核心竞争力不等同于核心技术,也不是医院所拥有资源的简单相加。医院核心竞争力的主要构成要素包括核心人才、核心学科、核心医疗能力、核心教研能力以及核心管理能力等五个方面。

因此,人才的素质与能力、技术的创新与应用、经营管理能力、医院文化建设、团队的组织学习能力以及品牌的吸引或号召力等综合在一起才能够构成医院在竞争中的优势。

四、医院核心竞争力与医院综合实力之间存在辩证关系

医院管理者在进行医院核心竞争力建设的过程中必须明确,医院的核心竞争力与医院的综合实力存在辩证的关系,医院核心竞争力不等同于医院综合实力,但是医院的核心竞争力又不能脱离医院综合实力而单独存在。医院综合实力是医院为了实现自身利益,达到发展需求的综合能力,通常是对医疗质量、医院绩效、核心竞争力与发展潜力的全面、系统概括。医院所拥有的各种综合能力只有在激烈的竞争环境中,面对其他医疗竞争对手时,转变成可以抗衡竞争对手的竞争优势才可以构成医院的竞争力。竞争力是一个医院综合实力的表现,是一种综合性的能力,而医院竞争力中具备某些特征的核心领域或者核心环节则构成了医院的核心竞争力。因此,医院的核心竞争力无法代表医院的全部,更不可

能等同于医院综合实力。但同时,医院核心竞争力作为医院运营过程中竞争力的核心,同样是医院参与竞争的综合实力的核心部分。医院的核心竞争力是医院在激烈的医疗市场竞争中谋生存、求发展的关键和核心。医院核心竞争力的培育需要医院综合实力的支撑,而医院综合实力的发展同样需要医院核心竞争力的引导,两者互相制约、互相促进。

五、医院核心竞争力的特性

(一)增值性:医院核心竞争力的增值性是指医院能够通过医院核心流程或环节、核心医疗服务能力等核心竞争力构成要素,为患者(服务对象)带来积极、有效、显著优越于其他竞争对手的感知效用,同时,核心竞争力所创造的价值可以为医院自身利益实现以及医院发展做出贡献。

(二)延展性:医院核心竞争力如同一个具有无限延展性的“平台”,可以有力地支持和引导医院向更有生命力的领域延伸。一方面,医院将某一领域、某一种产品或服务的优势扩大到相关技术或服务领域,使之同样处于优势地位,以此保证医院的多元发展战略的成功[7]。另一方面,医院可以通过检验医疗领域所要求的关键能力是否与医院核心竞争力相匹配,作为医院开展新领域拓展的依据。医院优势领域的发展,可以带来相关领域的全面提升和改进。在新医疗领域的拓展,将会扩大医院的竞争优势。

(三)动态性:医院核心竞争力的动态性可以分为两方面。一方面是由于外部环境的变化所导致的医院核心竞争力的波动性,主要是医学学科、医疗人才技术、服务项目等核心竞争力要素从无到有,逐渐成熟到衰落,再重塑的周期性循环发展过程。需要注意的是在重塑阶段,医院只有不断创新、发展和培育新的竞争优势才能获得新生,否则,随着时间的推移,原有的领先优势将会消亡[6]。不同要素在不同阶段具有不同的特征,医院在运营过程中必须时刻关注核心竞争力各要素的发展指标,并根据评估情况及时进行调整。另一方面是指医院核心竞争力不是绝对的竞争优势。换言之,行业内其他竞争对手通过对某一家医院的核心竞争力的学习或模仿,从而获得适合组织自身发展的核心竞争力优势,使得被模仿的医院的核心竞争力优势逐步缩小甚至被赶超。

(四)局部优势性:理想化的医院竞争力是医院在运营的各个环节保持全方位的竞争优势,在医院涉及的各个领域拥有领先地位,但是由于医疗资源的有限性和医疗卫生服务的公共产品属性,实际上没有任何一家医院可以达到这种理想化的状态。因此,医院培育和发展核心竞争力的目标不是将医院发展为在所有领域、环节都优于竞争对手的“全能冠军”,而是在提供医疗卫生服务的过程中,重点培养能够为医院赢得医疗卫生市场份额的关键能力[7-8]。

(五)核心要素的共有性:医院的核心竞争力在某一时间段内是具有一定共同性的,比如说优异的社会声誉,良好的医疗服务质量,尖端的医疗服务技术或设备,强大的医疗科技研发或成果运用能力等。在一定社会需求、医疗服务市场机制作用下,根据适当的医疗技术能力等多方面因素,是可以总结归纳出最佳的医院运营机制或制度,从而总结出适宜的医院核心竞争力模式。

(六)可习得性:正因为医院核心竞争力具有一定的共性,因此,在相同的市场条件下,医院可以通过学习、模仿行业内其他竞争对手的运营模式、管理机制、技术配备、人才培养等体制或制度,剖析其他医院的核心竞争力,从而探索适合医院自身发展的、可以获得强势竞争优势以及市场占有率的医院核心竞争能力。

六、对于我国医院核心竞争力建设的思考

由于医院核心竞争力的特性,医院的核心竞争力的建设是一个围绕医院目标所开展的复杂的、系统化的过程。在新医改的进程中,我国医院核心竞争力的构建应该从以下几个方面入手。

(一)明确医院目标:医疗服务产品属于公共品或者准公共品,因此医疗服务的提供机构具有一定的公益属性。医院服务于人民群众的健康,这一性质决定了医院的公益性。因此不论医院是否以营利为目的,都必须坚持社会功能,满足广大人民群众的医疗卫生服务需求。在新医改的形势下,我国的医疗服务市场不断完善,在市场竞争机制的运作下,优胜劣汰,不论是大型三级综合医院还是社区医院,如果盲目地追求高精尖的设备和仪器,错误地将设备优势等同于核心竞争优势,将忽略医院自身的发展目标。只有在明确的医院目标指导下,医院核心竞争力的建设才能符合医院的发展要求,真正体现医院的价值。

(二)理性借鉴经验:核心竞争力的理念最早来源于企业战略管理,因此,医院在进行核心竞争力的建设过程中不可避免地要借鉴企业管理理论,比如竞争战略、变革创新、品牌营销等企业管理理论等。企业核心竞争力的建设理念和构建方法给医院的管理者提供了丰富的现实指导和经验基础。但是我们不能忽视医院和企业在本质性上的区别,医院不同于企业,企业的行为准则以市场化和经济价值为导向,而医院则更多的要考虑社会公益性。因此,在医院核心竞争力建设过程中,切忌一味地模仿企业的核心竞争力建设。除了本质性质的不同,大多数管理理论来自于发达资本主义国家,不同的国情民意、经济文化基础,更使得我们不能盲目效仿。另外,由于不同医院本身所处环境的特殊性,也决定了医院

在核心竞争力的建设过程中,无法全盘复制其他医院或组织的经验。所以,医院核心竞争力的建设必须要在现有国情和医疗科学发展的前提下,满足医院的实际发展状况,理性借鉴已有的经验。

(三)加强学习型组织的建设:要保持核心人才、核心技术、核心学科的竞争力,必须要建立合理的人才培养机制,完善人力资源管理机制,加强对技术的创新及应用能力。在人才培养和技术创新上,医院要保持高度敏感性,这就要求,医院必须着眼于持续性的学习过程,即将医院培养成一个学习型组织,通过不断学习和积累,促进人才、技术、学科的发展,巩固和扩大医院的竞争优势。

参 考 文 献

[1] Prahalad CK,Hamel G.The core competence of the corporation

[J].Harvard Bussiness Review,1990:79-91.

[2] 管益忻.企业核心竞争力•战略管理赢家之道[M].北京:中国财政经济出版社,2002.

[3] 张维迎.增强企业核心竞争力的五项要点[J].城市开发,2002(10):49-51.

[4] 吴璠.基于核心竞争力的医院发展战略研究[D].天津:天津大学,2004.

[5] 杨春旭.医院核心竞争力分析与综合评价体系研究[D].长沙:中南大学,2011.

[6] 朱敏,连斌,许苹,等.医院核心竞争力的功能[J].中国卫生质量管理,2008,15(3):1-5.

[7] 高万良.医院核心竞争力理论探索与案例分析[M].广东:世界图书出版公司,2006:14-15.

[8] 耿仁文.打造南方医院核心竞争力的措施与途径[J].中国医院,2006,10(11):34-37.__

来源：万方数据
作者单位:华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院